In een snel veranderende wereld moeten organisaties balanceren tussen innovatie en continuïteit, terwijl ze toekomstgericht opereren zonder de fundamenten van vandaag en gisteren uit het oog te verliezen.
Veel organisaties hebben moeite met het vinden van een balans tussen het verbeteren van de wendbaarheid enerzijds en de continuïteit van de dienstverlening anderzijds. Simpel gesteld: hoe vernieuw ik voldoende om aan te sluiten op de wereld van overmorgen en zorg ik ervoor dat de systemen van gisteren en vandaag het ook nog blijven doen? Langs de assen van Strategie, Besturing en organisatiemodellen, Leiderschap en Besluitvorming geven we een aantal handreikingen hoe te komen tot een succesvolle inrichting van de organisatie. Om te begrijpen waarom gaan we eerst in op de ervaringen bij een groot aantal organisaties en de vraag welke lessen je kunt leren van succesvolle innovators, zoals ING. Die bank is recent — in april 2024 — voor de tweede keer uitgeroepen tot koploper in de digitale transformatie.
IT staat nooit stil en geen enkele organisatie kan nog goed functioneren zonder IT. In alle haarvaten van de organisatie tref je IT aan, die vanuit allerlei kanten geconfronteerd wordt met nieuwe eisen. Vanuit zowel de markt, overheid, klanten als vanuit technologie is sprake van een continue stroom aan nieuwe behoeften, wetten en regels en nieuwe technologieën die ingevoerd moeten worden. Vooruitkijken is lastig. We leven in een wereld die erg volatiel, onzeker, complex en ambigu is.
Een wendbare organisatie moet hierop kunnen inspelen, terwijl er tegelijk een noodzaak is voor continuïteit en voorspelbaarheid van de huidige dienstverlening. Voor bijna alle organisaties geldt dat even niets doen geen optie is. De winkel kan niet tijdelijk gesloten worden voor een verbouwing. Denk aan uitkeringen, betalingen, medische zorg, online winkelen, et cetera. Dus de IT die hiervoor nodig is moet het altijd doen. Daar zit ook meteen het dilemma, want hoe verbouw je de winkel, terwijl de winkel openblijft? Op basis van de ervaringen van QA Consulting en de lessons learned van de winnaars van de digitale tijd zijn daar een aantal keuzes in te maken.
De meeste nieuwe strategieën worden aan de top (strategisch) bedacht, terwijl de werelden van gisteren en vandaag vaak onderin de organisatie (operationeel) plaatsvinden. Veel strategieën weten de verbinding met de operationele laag dan ook niet te maken: voor de medewerkers zijn ze te abstract. We zien in de praktijk vaak dat als er prioriteiten gesteld moeten worden, de wereld van gisteren en vandaag domineert. Dat is niet per se fout, maar geeft aan waarom strategieën vaak er lang over doen om een echte impact te hebben.
Een goede strategie borgt de verbinding tussen strategisch, tactisch en operationeel. Dan gaat het om een strategische richting die afgestemd is op de huidige situatie en problematiek. Twee dingen zijn daarin tegelijk van groot belang: een goede vertaalslag vanuit de directie naar beneden én een luisterend oor naar mensen die te maken krijgen met de uitvoering van de strategie, en de problemen waar zij tegenaan lopen.
Veel organisaties hebben met name de terugkoppeling vanuit de uitvoering slecht ingericht. Het past vaak niet in een hiërarchisch model, waar mensen geacht worden te doen wat de directie zegt. Ook verzuimen de meeste organisaties in het vertalen van de strategie naar de uitvoering. Vaak wordt er omgekeerd geredeneerd: leg maar uit dat wat jij doet op operationeel of tactisch niveau bijdraagt aan de strategische doelen. Een goede strategie borgt het bewustzijn en draagvlak voor de beoogde veranderingen bij alle betrokkenen.
Een laatste tekortkoming is dat veel organisaties vergeten om hun strategie regelmatig bij te stellen. Veel strategieën blijven min of meer onveranderd door de jaren heen, terwijl de wereld daaromheen sterk verandert. Ook leidt men vaak aan een sterk intern gerichte blik met mensen die allemaal dezelfde kant op kijken. De blik van buiten komt hooguit van een adviesbureau dat eens de zoveel tijd de strategie herijkt.
Vanuit QA Consulting weten wij dat een goede strategievoering aan al deze aspecten tegemoet komt. Dat begint met de wetenschap dat je elke drie maanden je strategie even tegen het licht houdt en deze ieder jaar bijstelt.
Identificeer en analyseer huidige en toekomstige trends, zoals economische, sociaal-culturele en politieke ontwikkelingen, om de strategie hierop aan te passen. Actuele strategieën hebben een antwoord op hoe men omgaat met vergrijzing, kennisbehoud, individualisering van de samenleving en de veranderende betekenis van informatie (wat is waar?).
Aandacht voor externe veranderingen zoals geopolitieke spanning, klimaatverandering en (de-)globalisering zullen de komende jaren een belangrijke invloed hebben op bijna alle organisaties.
Zorg voor een diepgaand begrip van de behoeften en verwachtingen van klanten of burgers door onderzoek en feedback, en pas de dienstverlening hierop aan. Borg met name de menselijke maat en toegankelijkheid tot de organisatie voor mensen die niet meekunnen in de moderne wereld. Dan gaat het om een fysiek aanspreekpunt voor mensen als het niet goed gaat met digitale en fysieke processen.
Implementeer geavanceerde technologieën om processen te optimaliseren, klantinteracties te verbeteren en nieuwe digitale producten of diensten te ontwikkelen.
Te veel vernieuwing en de organisatie loopt tegen de eigen grenzen van absorptie en realisatievermogen aan. Te weinig en men staat stil. Voor het meten van deze balans op het gebied van IT bestaat een aantal goede metrieken, ontwikkeld door Gartner. Zij maken het onderscheid in Run (in stand houden), Grow (lifecycle-matig onderhouden) en Transform (het implementeren van nieuwe digitale bedrijfsprocessen). Voor de meeste organisaties is de optimale verhouding 70%/23%/7% van de budgetten.
Ten slotte dient er aandacht te zijn voor stakeholdermanagement, risicomanagement, innovatie en flexibiliteit. Met het opstellen van een strategie begint het proces van verbinden pas. Strategisch portfoliomanagement, strategische personeelsplanning, capaciteitsplanning en monitoring zijn belangrijke aspecten in het maken van de vertaalslag naar de organisatie, waar we later nader op ingaan.
Onze wereld is volop in beweging en de veiligheidssituatie om ons heen verslechtert. De oorlog in Oekraïne heeft geleid tot een omslag in het denken. Waar in de afgelopen decennia Defensie zich heeft geconcentreerd op het bewaken van de internationale rechtsorde en andere ondersteunende taken in de Nederlandse samenleving, is alle focus thans weer gericht op de oorspronkelijke hoofdtaak, de verdediging van het Nederlands grondgebied. Daartoe heeft Defensie meer aanpassingsvermogen, snelheid en gevechtskracht nodig. In 2035 wil Defensie een technologisch hoogwaardige, informatiegestuurde krijgsmacht zijn. IT moet maximaal waarde toevoegen als enabler en differentiator en als strategisch en integraal onderdeel van commando- en bedrijfsvoering.
De vraag is, (hoe) kunnen de ambities van Defensie waargemaakt worden? Welke keuzes moeten er op IT-gebied gemaakt worden? Wat betekent dit voor IT-investeringen, exploitatie en personeel?
QA Consulting heeft op basis van de benodigde veranderingen een aantal strategische scenario’s ontwikkeld waarmee invulling gegeven kan worden aan de Defensievisie 2035. Daarin nemen we mee wat de consequenties zijn voor het IT-landschap, de IT-investeringen en exploitatiekosten en de impact op het personeel (zowel IT als uitvoerend). Deze rapporten vormen de basis voor een miljard euro extra budget voor IT bij Defensie.
Alle succesvolle wendbare organisaties hebben een sterke samenwerking van IT- en gebruikersorganisaties. Kennis over digitalisering is ruimschoots aanwezig bij zowel de gebruikers als IT. Dan gaat het om kennis van strategie tot digitale processen. Eigenlijk willen we niet meer spreken over ‘business IT alignment’, maar over IT inbedden in het primaire proces. Dat is precies wat veel succesvolle organisaties hebben gedaan. Er is in de uitvoering geen scheiding meer tussen gebruikers en IT, maar kleine teams bestaande uit mensen met kennis van beide.
Dit traditionele model organiseert een bedrijf op basis van functies of afdelingen (bijvoorbeeld marketing, financiën, productie). Elk departement heeft een manager die rapporteert aan de hogere leidinggevenden. Dit model is effectief voor organisaties die stabiliteit en diepgaande expertise in specifieke gebieden vereisen. IT is in die organisatie een afdeling die dus sterk moet worden gealigneerd met de andere functies.
Grote bedrijven die verschillende productlijnen of markten bedienen kiezen vaak voor een divisiegebaseerd model, waarbij elke divisie functioneert als een semiautonome eenheid met eigen resources, een eigen budget en eigen managementteams. Dit model zien we terug in veel grotere organisaties. IT wordt vaak decentraal georganiseerd en alleen het gemeenschappelijk deel is centraal ingericht om schaalvoordelen te behalen. Het spanningsveld tussen wat centrale, gemeenschappelijk IT is en wat van de divisie vraagt om een heldere strategie.
Dit model richt zich op de optimalisatie van bedrijfsprocessen en het verbeteren van de workflow over verschillende functies heen. Het is nuttig voor organisaties die streven naar efficiëntie en kwaliteitsverbetering, zoals in de gezondheidszorg of in supply chain management. IT is een integraal onderdeel van het proces.
In een platte structuur zijn er weinig of geen managementlagen tussen de topmanagers en de medewerkers op de werkvloer. Dit bevordert open communicatie en snellere besluitvorming. Startups en kleinere bedrijven kiezen vaak voor dit model vanwege de flexibiliteit en lagere kosten, maar ook een aantal grote succesvolle bedrijven doen mee. Daarbij wordt in sterke mate agile gewerkt en is er sprake van een stevige verankering van met strategie, met het vermogen om dat naar kleine delen te werken. IT is daar vaak een belangrijk onderdeel van.
Voor innovatie of projectgeoriënteerde organisaties worden team- of matrixgesbaseerde modellen gebruikt. IT is vaak gefragmenteerd georganiseerd en sterk gebaseerd op individuele kennis van de innovatie of projecten.
Geen van de modellen is zaligmakend en een omslag van het ene naar het andere model is voor de meeste organisaties te groot om mee om te gaan. Op basis van de strategische doelen maakt QA Consulting een analyse van wat nodig is, maar bovenal van wat haalbaar is.
Veel organisaties hebben bestuurders die van de oude stempel zijn. Ze hebben weinig tot geen ervaring met digitalisering, anders dan dat men opdrachtgever is geweest. In de meeste competentieprofielen van topbestuurders komt het woord IT of digitalisering niet voor. Er zijn ook maar zeer weinig topbestuurders die ooit CIO of directeur IT zijn geweest. Voor veel bestuurders is dat eerder een diskwalificatie dan een pré. Te vaak moeten bestuurders meegenomen worden in wat de digitalisering betekent en zijn ze niet in staat om hier goede besluiten over te nemen.
De organisatie van de toekomst vraagt daarom om een nieuw type leider, iemand die om te beginnen bereid is om de ‘status quo’ ter discussie te stellen en minder vanuit een hiërarchische, 20ste-eeuwse manier van leidinggeven te werken. Daarnaast is het essentieel dat een leider verbindt en bereid is om ook ervaring op te doen op de werkvloer.
Ikea heeft wat dat betreft een interessant besturingsmodel, waarbij managers zelf elk kwartaal een aantal dagen op de werkvloer moeten werken om verbinding te houden met klanten en medewerkers. Daarom is het cruciaal voor hedendaagse leiders om een visie te ontwikkelen die zowel ambitieus als haalbaar is, en deze visie te vertalen naar heldere, operationele doelstellingen die breed gedragen worden binnen de organisatie. Deze leiders moeten ook flexibel en adaptief zijn, bereid om snel te reageren op veranderende marktomstandigheden en technologische ontwikkelingen. Dit vraagt om een leiderschapsstijl die niet enkel gebaseerd is op controle en beheersing, maar juist op het faciliteren van innovatie en het mogelijk maken van samenwerking over afdelingsgrenzen heen.
Daarnaast is transparante en effectieve communicatie een sleutelvaardigheid voor leiders in de moderne, digitale wereld. Het vermogen om complexe ideeën en strategieën op een begrijpelijke manier uit te leggen aan een breed scala van belanghebbenden, van IT-personeel tot niet-technische medewerkers, is essentieel. Leiders moeten ook in staat zijn om een cultuur van openheid en vertrouwen te cultiveren, waarin feedback en ideeën van alle niveaus welkom zijn en waar fouten worden gezien als leermogelijkheden.
Effectieve besluitvorming in dit kader betekent dat leiders bereid moeten zijn om datagedreven beslissingen te nemen, gebaseerd op real-time informatie en analytics. Dit vereist dat zij een grondig begrip hebben van de data en de technologische middelen die beschikbaar zijn om deze te analyseren en te interpreteren. Leiders moeten ook de vaardigheid bezitten om snel te kunnen schakelen tussen strategisch denken en operationele uitvoering, wat essentieel is in een snel veranderende omgeving.
Het bedrijf van de toekomst onderscheidt zich door zijn vermogen om voortdurend aan te passen aan een snel veranderende wereld. Deze organisaties zijn niet alleen hyperverbonden met netwerken van technologische innovatie, zoals universiteiten en onderzoeksinstellingen, maar ze zijn ook diepgeworteld in een cultuur van continu verbeteren en leren. Ze volgen nieuwe ontwikkelingen op de voet en werken actief samen met startups, academische instellingen en wetenschappers om vooraan te staan bij technologische doorbraken en maatschappelijke veranderingen.
Deze bedrijven maken gebruik van geavanceerde data-analyse en slimme algoritmen om diepgaande inzichten te verkrijgen in markttrends, klantgedrag en operationele efficiëntie. Ze zijn uitgerust met flexibele personeelssystemen die het mogelijk maken snel te schalen en in te spelen op nieuwe kansen door snel nieuwe producten en diensten te ontwikkelen. Dit alles wordt ondersteund door een robuust technologisch platform dat zorgt voor een agile en responsieve organisatiestructuur.
Leiderschap binnen deze bedrijven is inspirerend en transformationeel. Leiders zijn niet alleen strategen en visionairs, maar ook facilitatoren die een omgeving creëren waarin medewerkers worden aangemoedigd om te innoveren en risico’s te nemen. Deze leiders zijn bereid om conventionele paden te verlaten en nieuwe, nog niet geteste methoden te omarmen om duurzame groei te stimuleren.
