Wendbaarheid in een digitale wereld: Een integrale aanpak om wendbaar te blijven, en hoe de werelden van gisteren, vandaag, morgen en overmorgen verbonden kunnen worden.
De digitale vraagstukken van de toekomst zijn complex en veelzijdig. Er is niet één knop waaraan gedraaid kan worden, de veranderingen vinden op alle fronten tegelijk plaats, zowel binnen als buiten organisaties. Zo zal kunstmatige intelligentie een grote rol gaan spelen op de verdere individualisering van de samenleving, worstelen overheid en het bedrijfsleven met de digitale last van het verleden en worden ze ingehaald door nieuwe digitale mogelijkheden die de status quo waarin ze zich bevinden verder zal verstoren. Om daar wendbaar op te kunnen inspelen is een integrale aanpak nodig die de wereld van morgen en overmorgen verbindt met de wereld van gisteren en vandaag.
De wereld van overmorgen richt zich op de implementatie van toekomstige wet- en regelgeving en de integratie van nieuwe technologieën en systemen. Concreet moet je dan denken aan vraagstukken als klimaatverandering, inzet van kunstmatige intelligentie, aankomende wetgeving (Digital Services Act), nieuwe markten en grote systeemwijzigingen (herbouw van de omzetbelasting).
De wereld van morgen focust op wat nu bekend is over toekomstige wet- en regelgeving, actuele maatschappelijke thema’s, en moderniseren van technologische verouderde systemen. Concreet gaat het dan om vraagstukken die het gebruik van systemen verbeteren. Voor de overheid is prioriteit om informatie op orde te brengen en technische schuld bij uitvoeringsorganisaties weg te werken. Deze wereld legt een essentiële verbinding tussen de wereld van overmorgen en die van vandaag door bestaande en toekomstige uitdagingen op te splitsen in kleine geprioriteerde projecten die gericht zijn op het aanpakken en integreren van deze veranderingen.
In de wereld van vandaag zetten teams de prioriteiten om in concrete producten met een duidelijk gedefinieerd eindresultaat (Definition of Done, DoD). Deze producten worden in sprints van een aantal weken opgeleverd. Elke drie tot vier maanden wordt geëvalueerd wat er in de voorliggende periode is opgeleverd, wat er in de komende periode wordt gedaan, dan wel dat er gestopt wordt.
Deze wereld focust op de continuïteit en transparantie van de huidige digitale processen. Concreet gaat het dan om een evaluatie van de beschikbaarheid, verstoringen en terugkerende problemen. Deze analyses geven aan waar de systemen van morgen verbeterd moeten worden en hoe de verstoringen voorkomen kunnen worden. Daarmee organiseren ze de balans tussen continuïteit en wendbaarheid.
Om wendbaar te worden is het essentieel om een verbinding te hebben tussen de strategische, tactische en operationele processen, ofwel om de wereld van overmorgen te verbinden aan de wereld van gisteren en vandaag. Traditioneel doen veel organisaties dit door dit in verschillende processen onder te brengen met verschillende eigenaren en verantwoordelijken. Daarbij is er veelal sprake van eenrichtingsverkeer: aan de top worden de besluiten genomen zonder al te veel kennis van de operationele en tactische problematiek. Naarmate de besluiten dan afdalen in de organisatie worden ze met de werkelijkheid geconfronteerd en ter discussie gesteld. Vaak worden er compromissen gesloten om het geheel bij elkaar te houden. De feedbackloop naar boven is er in veel organisaties niet. Het begint dus met het rekening houden met dit tweerichtingsverkeer van boven naar beneden en terug. Daarbij dient er zowel aandacht te zijn voor de verbinding strategisch – tactisch als tactisch – operationeel.
De verbinding strategisch – tactisch draait primair om de wereld van morgen en overmorgen. De wereld van morgen wordt bepaald door projecten waar vandaag capaciteit en kennis voor aanwezig is. De wereld van overmorgen vraagt om inzicht in de benodigde kennis en capaciteit van overmorgen en het bewustzijn dat het niet een kwestie is van slechts meer capaciteit. De mensen die bezig zijn met de wereld van vandaag en morgen moeten meegenomen worden in de veranderingen die op hen afkomen.
De verbinding op tactisch en operationeel niveau draait om de verbinding van de wereld van gisteren met de wereld van vandaag. De wereld van gisteren geeft inzicht in waar de continuïteit van vandaag door wordt bepaald. Door incidenten en problemen te analyseren krijg je inzicht in waar het in het verleden mis is gegaan. Dan kan het gaan om technologische verstoringen, maar ook verkeerd geformuleerde wensen die daarna gedigitaliseerd zijn. Kortom, wat nodig is, is een analyse van wat de (mogelijke) verstoringen in de gedigitaliseerde processen zijn, om hierop te kunnen anticiperen.
Interessant is dat er inmiddels bedrijven zijn die in plaats van terug te vallen op een situatie waar het probleem nog niet bestond (roll-back), een roll-forward doen: een nieuwe situatie creëren waarin het probleem reeds is opgelost. Voorwaarde daarvoor is dat er sprake is van een overzichtelijke set van digitale componenten. Veel bedrijven en overheden hebben dat overzicht echter niet.
Alle succesvolle wendbare IT-organisaties hebben een inbedding van IT in hun primaire proces. Kennis over digitalisering is ruimschoots aanwezig bij betrokken business-partners. Dan gaat het om kennis van strategie tot digitale processen. Verschillende processen leggen de verbinding op het niveau van plannen, veiligstellen en monitoren. Kritieke Prestatie Indicatoren (KPI’s) worden zowel van de wereld van overmorgen naar de wereld van gisteren en vandaag doorgegeven, als andersom.
Zo heeft het percentage transform (het implementeren van nieuwe digitale bedrijfsprocessen) een invloed op het absorptie en realisatievermogen, heeft capaciteitsmanagement een grote invloed op de voortbrenging en dienstverlening en beïnvloedt de kwaliteit van de dienstverlening de wereld van vandaag en morgen middels incident- en probleemmanagement.
Om de wereld van vandaag goed te kunnen adresseren is het essentieel om de werknemers te laten werken vanuit vertrouwen en betrokkenheid en ze uit te rusten met de juiste kennis en kunde. Dat vraagt om medewerkers die zich aanpassen aan de nieuw gevraagde kennis en vaardigheden. Op dit moment veranderen veel kennisgebieden op het gebied van IT structureel als gevolg van kunstmatige intelligentie (AI). Het begrijpen welke rol AI kan spelen in de wendbaarheid, productiviteit en slagkracht van mensen is dan ook essentieel. Dan gaat het niet alleen om het maken van requirements, epics en het realiseren van code, maar ook om vraagstukken als kennisborging, samenhang en het leggen van verbanden tussen systemen.
De ervaringen van succesvolle, wendbare IT-organisaties is dat er een door systemen afgedwongen werkwijze is. De taak is niet af als het niet goed gedocumenteerd is. Die systemen zijn gekoppeld aan visuele dashboards waar de informatie samenkomt. Het agile werken vraagt om een ijzeren discipline van alle deelnemers.
De wereld van vandaag kan prima zelf door teams worden bestuurd. Voorwaarde is dat ze handelen binnen de prioriteiten (drie maanden vooruit) van de wereld van morgen. Inschattingen van werkzaamheden worden tweewekelijks geëvalueerd en er moet een cultuur zijn van transparantie. Dit houdt in dat medewerkers kunnen en durven te laten zien wat er is gerealiseerd en zich kwetsbaar kunnen opstellen. Management moet deze teams daar de ruimte voor geven. Betrokkenheid van bestuurders (business, IT en Raad van Bestuur) is essentieel. Zo ging Ralph Hamers (voorheen ING) elk kwartaal op bezoek bij teams om met hen te praten over hun vragen en uitdagingen en het belang van wat ze opleverden.
Wat we van succesvolle teams kunnen leren is dat zij de klant goed kennen en tegelijkertijd zeer efficiënt werken. Customer Intimacy bereik je met toegewijde teams die een langere periode in een domein werken. Operational Excellence bereik je vooral door transparant te zijn en over grenzen heen te kijken. Toegewijde teams moeten dan ook een aantal jaren (maximaal vier jaar) in een domein kunnen werken, Doorstroom is onderdeel van de doorontwikkeling van de medewerker en van het team.
Een cultuur van mogen falen, ruimte om te leren en het waarderen van medewerkers is het succes van grote organisaties. Succes ontstaat door de toewijding en betrokkenheid van het personeel. Het motto daarbij is ‘beloof minder, doe meer’ in plaats van vage beloftes over iets wat al dan niet af is. Het concreet en tastbaar sturen op team- en organisatieresultaat vergroot de geloofwaardigheid en maakt het verantwoorden waarom er steeds meer geld naar IT moet begrijpelijk. Het is van groot belang te zorgen dat bestuurders en externe stakeholders begrijpen wat er voor het geld geleverd is, dat het marktconform en efficiënt is en wat de toegevoegde waarde is geweest.
Vanuit QA Consulting weten we hoe we de wereld van overmorgen moeten verbinden aan de wereld van gisteren. Dat doen we met kleine deskundige teams die werken aan de hand van de klaverbladmethode, die langs verschillende perspectieven het resultaat van een wendbare organisatie borgt. Langs de assen (management & organisatie, mens & cultuur, processen & procedures, en tools & technologie) wordt geborgd dat de organisatie als geheel de verbinding van strategie naar uitvoering realiseert. In de kern komt het erop neer dat men elke drie maanden zijn of haar strategie bijstelt op basis van voortschrijdend inzicht. Dat inzicht vraagt om een brede blik op maatschappelijke en technologische ontwikkelingen.
Management & Organisatie gaat over de besturing en beheersing van de organisatie, ook wel het op elkaar afstemmen van de processen zodat de langetermijndoelstellingen van een organisatie worden gerealiseerd. Onderdelen zijn: Besturing en organisatiemodellen, Strategie, Beleid, Samenhang, Overlegvormen, Leiderschap, en Besluitvorming.
Medewerkers zijn altijd de belangrijkste factor in een organisatie. Natuurlijk nemen computers en applicaties veel activiteiten over van de mens, maar nog altijd blijven in de organisaties de medewerkers onmisbaar. Medewerkers die in de digitalisering werken dienen te beschikken over een rijk pallet aan kennis, vaardigheden en competenties. Onderdelen zijn: Competentieprofielen op basis van e-CF, Hard skills, Soft skills, Werving en Selectie, Instroom/Uitstroom, Samengericht werken, en Medewerkerstevredenheid.
De digitale producten of diensten zijn de uitkomsten van processen die plaatsvinden in de organisatie. Ze geven invulling aan het bestaansrecht dat een organisatie heeft. De klanten willen digitale producten en -diensten tegen een aanvaardbare prijs en kwaliteit. Onderdelen zijn: Wet- en regelgeving, Beleid en Kaderstelling, Processen (traditioneel), Procedures (operationeel).
Voor de uitvoering, besturing en beheersing van processen is informatietechnologie onmisbaar. Het gaat hierbij om de technische infrastructuur (netwerken, computers, printers), informatiesystemen voor bedrijfsprocessen en andere technische hulpmiddelen. Onderdelen zijn: Technische infrastructuur, Apparaten (werkplekken, telefoons en andere apparaten), Bedrijfstoepassingen, Business enabler technieken (bijvoorbeeld virtual- of augmented reality, Internet of Things), en Procesondersteunende tools, zoals architectuurtools en kostentools, portfoliomanagement- en changemanagementtools.
