Structuur en innovatie ontmoeten elkaar in een wereld vol verandering, waar de juiste processen en keuzes de basis vormen voor groei en veerkracht.
Processen en procedures zijn de stootbumpers waarbinnen organisaties en mensen opereren. Ze helpen werknemers door structuur, automatisering en informatie te verschaffen. Processen zijn er op drie niveaus: strategisch, tactisch en operationeel.
Dit niveau heeft betrekking op de langetermijndoelen- en plannen van een organisatie. Het strategische niveau bepaalt de richting waarin de organisatie zich wil ontwikkelen en hoe technologie kan bijdragen aan deze doelstellingen.
Het tactische niveau gaat over de middellange termijn en richt zich op hoe de strategische plannen vertaald worden naar concrete projecten en initiatieven. Dit omvat het plannen van middelen, het managen van projecten en het maken van beslissingen over welke technologieën of processen geïmplementeerd moeten worden om de strategische doelen te ondersteunen.
Op operationeel niveau gaat het over de dagelijkse activiteiten en processen die nodig zijn om de organisatie soepel te laten lopen. Dit niveau houdt zich bezig met de daadwerkelijke uitvoering van taken, het beheer van technologische systemen en de directe ondersteuning van de primaire en secundaire processen.
Plannen en projecten kennen in de basis drie variabelen, te weten tijd, geld en scope (kwaliteit). Daarbij maken we een onderscheid in verschillende soorten projecten en plannen:
Projecten waarin er een op voorhand gedefinieerde balans is tussen tijd, geld en kwaliteit (scope). Voor de start beschrijven we wat we gaan opleveren, hoe we het gaan doen, hoe we het besturen en waar zich de risico’s bevinden. Twintig jaar geleden werd negentig procent van de digitaliseringsprojecten op een dergelijke wijze aangevlogen. Vandaag de dag is dat nog maar zo’n tien procent.
Ze gaan uit van onzekerheid en werken op basis van een vooraf gesteld doel. Bijvoorbeeld: in 2026 willen we de informatiehuishouding op orde hebben. Men stelt daar een bepaald ingeschat budget voor beschikbaar, maar laat ruimte voor hoe het project gaat worden ingericht.
Vandaag de dag werken we in de digitalisering in toenemende mate op basis van Agile of DevOps-principes. Dat geldt ook voor ons als consultants bij QA Consulting. In kleine incrementen werken we naar resultaten toe.
In de kern is het verschil tussen deze projectvormen de mate van onzekerheid in tijd, kwaliteit (scope) of geld. We werken in toenemende mate op basis van Agile en DevOps-principes, omdat het bij de andere vormen vaak te lang duurt voor we een concreet resultaat zien en dat resultaat vaak niet aansluit op wat we in gedachten hadden.
Op voorhand gedefinieerde balans tussen tijd, geld en kwaliteit. Toegepast voor projecten met heldere scope en tijdslijnen. Geld volgt uit tijd en kwaliteit (scope).
Een programma gaat uit van onzekerheid en stuurt bij op basis van het portfolio aan projecten om de doelen te realiseren. Tijd of geld staan vast. Scope ontwikkelt zich.
Bij een Agile traject is de capaciteit vast en wordt de voortgang bepaald door de kwaliteit van de epics, business betrokkenheid, snelheid (ervaring/samenstelling team), en sprintduur.
Ook zien we bij QA Consulting dat veel organisaties processen implementeren zonder na te denken over het gewenste resultaat daarvan. Zo zien we in tal van organisaties inrichtingssystemen en procesraamwerken zoals Information Technology Infrastructure Library (ITIL) versie 4, Application Services Library (ASL) en Business Information Services Library (BISL), terwijl parallel wordt gewerkt aan een transitie naar Agile of DevOps. Voor veel organisaties is zo’n transitie vol jargon zo vanzelfsprekend, dat niet meer wordt stilgestaan bij het ‘waarom’ ervan, en bij de vraag of zo’n transitie eigenlijk bijdraagt aan de doelen of resultaten die de organisatie wil behalen.
Dat resultaat is meestal een balans tussen continuïteit en wendbaarheid. Sommige processen zijn specifiek gericht op het verbeteren van de continuïteit, anderen juist op die wendbaarheid. Bij QA Consulting weten we dat een aantal processen bepalend is in deze balans. Dan gaat het om die processen die de verbinding leggen tussen strategie en tactisch/operationele uitvoering.
Wij zien twee wijzen van implementeren die valkuilen met zich meebrengen: te rigide en te vrij. Bij een te rigide procesinrichting zullen werknemers niet meer zelf actief nadenken bij de processen. Te veel ruimte en vrijheid om mensen zelf hun processen te laten inrichten zorgt er weer voor dat ieder een eigen invulling geeft aan het proces. Beide scenario’s zijn ongewenst en niet werkbaar in de praktijk. Succesvolle organisaties zoals ING vinden een gulde middenweg: rigide systemen waarin mensen toch hun eigen vrijheid behouden.
Strategisch portfoliomanagement richt zich op het voorbereiden van organisaties op toekomstige uitdagingen door het maken van grove inschattingen van toekomstige behoeften en resources. Het strategisch plan wordt periodiek aangepast, gebaseerd op een rolling forecast methode, om zo nauwkeurig mogelijk te blijven in een snel veranderende omgeving.
Een essentieel aspect binnen strategisch portfoliomanagement is de balans tussen de verschillende soorten activiteiten van de organisatie: run, grow en transform. Een goede balans tussen die drie is cruciaal voor duurzame groei en innovatie van organisaties.
Deze activiteiten zijn gericht op het onderhouden van de bestaande bedrijfsvoering en processen. Het grootste deel van de investeringen (70%) wordt hieraan besteed, omdat het zorgt voor stabiliteit en efficiëntie binnen de organisatie.
Investeringen in Grow richten zich op uitbreiding en verbetering van bestaande capaciteiten en diensten. Met 23% van het totale portfolio vertegenwoordigen deze activiteiten de ontwikkelingsinspanningen die nodig zijn om te voldoen aan veranderende klantbehoeften en marktomstandigheden.
Hoewel het kleinste deel van de portfolio (7%), zijn Transform-activiteiten van vitaal belang voor toekomstige groei en concurrentievermogen. Deze activiteiten omvatten radicale vernieuwingen en disruptieve innovaties die kunnen leiden tot significante veranderingen in de marktstructuur of het bedrijfsmodel.
Uitgaven aan IT worden gecategoriseerd onder deze drie activiteiten. De focus ligt dan zowel op het onderhouden van huidige capaciteiten als op het investeren in groei en transformatie. Een externe, onafhankelijke evaluatie van deze investeringen helpt bij het valideren van de strategische richting en het inzichtelijk maken van externe ontwikkelingen zoals wetgeving en technologie. De ideale verhouding voor veel organisaties is 70% Run, 23% Grow en 7%, maar dat kan ook anders zijn. Het evenwicht tussen deze drie elementen zorgt ervoor dat de organisatie voortdurend kan reageren op huidige behoeften terwijl er ook ruimte is voor innovatie en aanpassing aan toekomstige vereisten.
Strategisch portfoliomanagement vormt de input van het strategische personeelsplan van zowel de IT-organisatie als de gebruikersorganisatie. Naast deze zijn er nog meer strategische processen die een ondersteunende rol spelen. Zonder een uitputtend lijstje te geven gaat het om onder andere architectuur, data governance en het voldoen aan wet- en regelgeving (compliance).
Portfoliomanagement zorgt voor een gedetailleerd overzicht van geplande projecten en hun te verwachten impact op exploitatiekosten en personeelsbehoeften voor de komende twaalf maanden. Waar strategisch portfoliomanagement zich richt op de lange termijn, en grote onzekerheden kent, is portfoliomanagement gericht op wat gerealiseerd kan worden met de mensen en het geld dat er de komende drie tot twaalf maanden is.
Een ander belangrijk proces is capaciteitsmanagement. Dan gaat het om de vraag wat er op dit moment ‘staat’ qua technische en personele capaciteiten, en om hoe de komende twaalf maanden eruit zullen zien als daarin niets verandert. Life Cycle Management tenslotte, gaat over de vraag welke hard- en software wanneer vervangen moeten worden. Het resultaat van deze drie processen samen zorgt ervoor dat je als organisatie weet wat er de komende drie tot twaalf maanden op je afkomt en wat de impact daarvan is. Het zijn alle drie processen die een rolling forecast kennen: elke drie maanden worden ze bijgesteld op basis van de meest recente inzichten.
Dit omvat alle lopende en geplande functionele veranderingen voortkomend uit projecten en programma’s binnen een organisatie. Elk project wordt beoordeeld op strategische waarde, kosten, te verwachten opbrengsten en risico’s. De doorlooptijd is in de regel een periode van drie of vier maanden.
LCM is een kernonderdeel van een portfolio en zorgt voor systematische evaluatie en vernieuwing van zowel applicaties als infrastructuur. Dit omvat de planning van upgrades, migraties, en afbouw van technologieën om de bedrijfsefficiëntie te maximaliseren en de risico’s te beheersen.
Gezien de snelle ontwikkelingen in de technologie, vereist effectief portfoliomanagement een continue evaluatie en integratie van nieuwe technologieën om concurrentievoordeel te behouden en innovatie te stimuleren.
Het proces Life Cycle Management (LCM) is echter meer dan een vraagstuk van portfoliomanagement. Van veel technologieën is vandaag al bekend wanneer ze eindig zijn. We noemen dat vaak end of life of end of support. Beide zijn een groot risico voor organisaties. End of life wil zeggen dat het product of de dienst door niemand meer wordt ondersteund, terwijl end of support betekent dat het product het nog wel doet, maar dat je jezelf moet zien te redden als er problemen optreden met het product. Geen support dus. De meeste leveranciers geven aan hoe lang een systeem of product nog geldig is. Het proces LCM geeft vervolgens aan wanneer er wat aan gedaan moet worden. Dat is bij voorkeur ruim voor de uiterste houdbaarheidsdatum.
Capaciteitsmanagement draait om de personele en infrastructurele capaciteit (compute, storage) die benodigd is voor het beheren en ontwikkelen van applicaties. Het geeft inzicht in de gebruikte capaciteit versus gealloceerde capaciteit, teamsamenstelling, ontwikkelingen in het personeelsbestand en te verwachten veranderingen (instroom, doorstroom en uitstroom).
Capaciteitsmanagement is ook een verbindend proces tussen de wereld van morgen en die van gisteren en vandaag. Op basis van trends geeft het een inkijkje in hoe de capaciteit eruitziet. Wat veel organisaties vergeten te doen is tijdig opruimen en tijdig investeren. Te vaak zien wij organisaties waar men pas in actie komt als de kritieke grens van 90 of 95% van de opslag en verwerkingscapaciteit wordt overschreden. Die laatste tien procent heb je nodig om de groei van de komende maanden op te vangen voordat je daadwerkelijk nieuwe capaciteit beschikbaar hebt. Helaas is het uitbreiden van de capaciteit niet zo eenvoudig als de aanschaf van een nieuwe laptop. Je moet daar dus op tijd mee beginnen. De tank van de auto wil je ook niet moeten bijvullen als er nog maar voor een paar kilometer brandstof in de tank zit.
Dat geldt ook voor personeel: maar weinig organisaties zien op tijd in dat de rek in de organisatie eruit is. Als zich acute problemen voordoen worden er plotseling prioriteiten gesteld, maar vaak leiden die prioriteiten tot keuzes die op de lange termijn pijn doen. Zo stelt men vaak onderhoud of LCM uit, gaan gebruikerswensen voor technische vernieuwingen en is het borgen van continuïteit belangrijker dan wendbaarheid. Dat noemen we verdringingseffecten die grote effecten hebben op de lange termijn. Als je als organisatie maar lang genoeg geen onderhoud doet of technische vernieuwing doorvoert heb je wat men noemt een technische schuld. Zodra je je daarin bevindt is het vaak een vicieuze cirkel van zich steeds verder stapelende schuld.
In een snel digitaliserende wereld blijft het essentieel om de fundamenten van gisteren en de operationele realiteiten van vandaag te verbinden met de toekomstige ambities. Deze verbinding wordt gerealiseerd door dienstenmanagement en operationele voortbrenging, processen die zorgen voor de dagelijkse bedrijfsvoering en het onderhoud van bestaande systemen en services. Dienstenmanagement richt zich op het beheer van de huidige dienstverlening, terwijl voortbrenging zich focust op de realisatie van kleinere veranderingen die directe waarde toevoegen aan de organisatie.
Dit managementproces concentreert zich op het beheer van de huidige dienstverlening en het monitoren van verstoringen, problemen en de algemene beschikbaarheid van diensten. Het biedt klanten inzicht in de drijvende kostenfactoren en stelt hen in staat effectief beslissingen te nemen. Dienstenmanagers spelen een cruciale rol in het vertalen van deze inzichten naar voortbrenging en capaciteitsmanagement, waarbij structureel rekening wordt gehouden met Life Cycle Management van applicaties en infrastructuur. Risico’s en kansen worden besproken, met een sterke focus op proactieve beveiligingsmaatregelen, wat de basis vormt voor een wendbare organisatie.
Deze functie focust op het realiseren van zowel de door portfoliomanagement gestelde prioriteiten als de kleinere wijzigingen die vanuit dienstenmanagement worden gevraagd. Wendbare organisaties beschikken over aanzienlijke capaciteit om deze aanpassingen door te voeren, waarbij gebruik wordt gemaakt van zowel AGILE als traditionele methodieken. Voor de langlopende programma’s blijft programmamanagement een belangrijk aspect, met sommige organisaties die de term ‘Pr-AGILE’ gebruiken om programma’s te sturen die bijdragen aan zowel de huidige als de toekomstige strategische doelen.
Deze processen zijn essentieel om stabiliteit te waarborgen en een consistente dienstverlening aan klanten te bieden, terwijl voortdurend nieuwe technologieën en verbeteringen worden geïntroduceerd. Door de nadruk te leggen op het beheer van bestaande capaciteiten en middelen, zorgen deze processen ervoor dat de organisatie voldoet aan de eisen van vandaag en flexibel blijft voor de uitdagingen van morgen.
Processen als zodanig lossen niet zo veel op. Het gaat erom wat daaruit komt en wat je er als organisatie mee doet. Wij vragen bij een organisatie eerst naar de gewenste uitkomsten en dan blijft het vaak opvallend stil. De meeste organisaties kijken niet veel verder dan een jaar vooruit en incidenten lijken hen ook vaak te overkomen. Simpele voorbeelden zijn het vervangen van een laptop als deze stuk gaat in plaats van op het moment dat hij is afgeschreven. Als wij een lijst met apparatuur onder ogen krijgen, kijken we eerst naar welke apparatuur drie jaar of ouder is (vervanging moet nu gepland worden) en welke ouder dan vijf jaar (moet meestal vervangen worden). Uiteraard zijn er uitzonderingen, maar de meeste IT-apparatuur is na vijf jaar aan vervanging toe.
Nog vaker komen we situaties tegen waarin men dat inzicht helemaal niet heeft. Dan zijn er wel processen, maar worden die niet effectief toegepast of er wordt omheen gewerkt. Nog problematischer is het wegkijken bij problemen. Al deze situaties komen voor. Daarin zijn organisaties overigens niet uniek. Ook mensen hebben de neiging om het onderhoud van de auto, een huis of apparaat uit te stellen. Pas als het stuk gaat komt men tot het inzicht dat het uitstellen leidt tot problemen.
